筆者在R公司經(jīng)歷過系統(tǒng)的新建化工廠的全流程培訓與實踐，以為是非常寶貴的能力，這是R司與頂級工程公司合作開發(fā)的系統(tǒng)流程，目的當然是”多快好省優(yōu)“地建立一個化工廠，筆者后來有點驚訝地發(fā)現(xiàn)，這個流程與國內(nèi)的化工建設(shè)項目管理的實踐其實沒有什么差別。只不過有詳盡的流程步驟(象一個巨幅的導(dǎo)航圖)，而在每一個停留點、每一步要做那些內(nèi)容都有極其詳盡的解釋與檢查表、需要引用的公司內(nèi)部標準-和通用的項目管理的脈絡(luò)基本上也是一致的。
當然，因為是化工廠建設(shè)，要求從第一步概念選項階段就需要有EHS及風險考量-CCPS系列指南可以作為參考。筆者一直奉此為圭臬，20多年來，溫故而知新。
如果將化工廠也視作”產(chǎn)品“開發(fā)，采用儀器儀表設(shè)備的產(chǎn)品開發(fā)流程也未嘗不可，甚至是消費品及互聯(lián)網(wǎng)軟件的”產(chǎn)品“開發(fā)，例如廣泛使用的IBM IDP流程因為華為的成功，被很多公司采用，初看之下，理念是其實與新建化工廠的工程流程基本上相同，邏輯上共通。
上世紀90年代，IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最佳水平。
為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了“將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費用減少一半”的目標。為了達到這個目標，IBM公司率先應(yīng)用了IPD的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。
IBM公司實施IPD的效果不管在財務(wù)指標還是質(zhì)量指標上均得到了驗證，最顯著的改進在于，產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短、產(chǎn)品成本降低、研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高、產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高、花費在中途廢止項目上的費用明顯減少。
跨國化工公司提出新建化工廠流程的背景與目的在1990年代，與IBM面臨的挑戰(zhàn)是相似的。如果從IDP中Develop and Verfiy (開發(fā)與驗證），對新建化工廠而言，可能需要一系列試驗，尤其是化學反應(yīng)過程-實驗室小試、中試、工業(yè)級冷模等等應(yīng)該在這一步，對于高度監(jiān)管的化學工業(yè)，需要有資質(zhì)的設(shè)計院、第三方審圖也覆蓋了開發(fā)與驗證，Quality and Certificaiton(質(zhì)量與認證)這兩個環(huán)節(jié)，試生產(chǎn)也可以是這兩步的自然延續(xù)。DCP也就是Decision Gate
從IPD的全景來看，與化工公司的ERP流程也很類同。
一個不太一樣的地方是對風險的控制，按Perrow 的分類，化工廠年復(fù)雜性與風險是與民航、核電站是一類的，如果用IDP流程，在每個階段都要有足夠的安全分析。
作者：張健Jim
