許多工廠談自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，往往采用列舉的辦法：安裝了多少機器人、上了幾套新系統(tǒng)等。從某種意義上說，這其實反映了企業(yè)在戰(zhàn)略上的盲目性：想到啥做啥、別人有啥我有啥。事實上，做這些具體的事情并不難，就好比家里買臺電腦、換個手機和冰箱一樣。只要有錢就能辦到、未必能提高企業(yè)的核心競爭力。

對此，筆者想替這些企業(yè)提出一個中期目標：不要讓技術(shù)和管理人員做“救火隊員”。

所謂的“救火隊員”，就是忙于解決各種突發(fā)事件的人：設(shè)備出故障了、產(chǎn)品出問題了......在我們的許多工廠里，技術(shù)和管理人員的主要工作就是“救火”。久而久之，習慣成自然：在工廠里干活，不就是這樣嗎？我們知道，人們在談數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，經(jīng)常遇到的一個詞就是“優(yōu)化”。對于這個詞，有些人很反感：平時忙都忙不過來，哪有那么多好優(yōu)化的事情？！

這種差別，其實是我國與國外先進企業(yè)的最大差別：我們平時主要做救火隊員，精力自然就放在這類問題上，沒有精力搞優(yōu)化。國外優(yōu)秀企業(yè)平時管理得很好，不需要做“救火隊員”，他們的日常工作之一就是“持續(xù)優(yōu)化”。我曾經(jīng)多次提出，許多中國企業(yè)之所以會陷入“引進、落后；再引進、再落后”，就是因為輸在持續(xù)改進過程；我們之所以產(chǎn)品質(zhì)量不如國外、被別人卡脖子，就是因為持續(xù)改進的速度慢了。所以，優(yōu)化非常重要、優(yōu)化是個持續(xù)的過程，優(yōu)化應(yīng)該是企業(yè)技術(shù)和管理人員的主要工作。

但“救火”是當前的緊迫任務(wù)。出現(xiàn)了“火災(zāi)”，就一定要去救。怎樣才能避免成為救火隊員呢？解決問題的思路就是：發(fā)現(xiàn)問題后，要花功夫找到問題的根源，避免下次再犯同樣的錯誤。如果做不到這一點，就會出現(xiàn)所謂“翻燒餅”的現(xiàn)象：今天用新辦法解決了老問題，明天又為了解決新問題采用老辦法。

“日光之下無新事”。企業(yè)運行久了，現(xiàn)在發(fā)生的事情過去也往往發(fā)生過。如果能夠堅持找到問題的根源、避免反復出現(xiàn)，要救火的問題一定會越來越少。人們也就有精力去做“優(yōu)化”了。

曾經(jīng)長期在臺灣的豐田公司工作的李兆華先生用下面一張圖解釋豐田的做法：



出現(xiàn)異常和問題時，一定要設(shè)法找到問題的根源。問題解決后，把發(fā)現(xiàn)和解決問題的辦法固化下來，形成標準。這個標準可能不完善，但沒有關(guān)系。以后出現(xiàn)問題時，可以不斷完善這個標準。完善得差不多以后，可以交給機器去做。機器做可能也會有問題。但沒有關(guān)系，只要持續(xù)改進，就會越來越好。這樣，新問題就會越來越少了，需要人救火的事情也越來越少了。

在這個過程中，有兩件事可能并不簡單：一件事是找到問題根源，一件事是交給機器去做。筆者曾經(jīng)舉過一個例子：質(zhì)量問題每天都出現(xiàn)若干，但要找到根源可能要花幾天的時間；“知識軟件化”說起來容易，做起來可能要花幾個月的時間。如果出現(xiàn)了這兩種現(xiàn)象，前面的想法就難以實現(xiàn)。

要改變這種情況，必須要提高相關(guān)工作的效率。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺、工業(yè)大數(shù)據(jù)平臺，就可以用來提高人們的工作效率、降低工作成本。這就是數(shù)字化技術(shù)的作用啊。當然，還需要有許多數(shù)字化技術(shù)幫助人們完成這件事。這個問題筆者的文章中已經(jīng)談得很多，這里就不再多說了。

另外，再反復說一遍：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作不要神秘化！不要神秘化?。〔灰衩鼗。。±侠蠈崒嵉匕咽虑樽龊镁托辛?。如果能夠長期這樣做下去，企業(yè)就能沉淀屬于自己的知識、培養(yǎng)屬于自己的人才。久而久之，就會成為擁有核心競爭力的工業(yè)企業(yè)。所以建筆者議：把不做“救火隊員”作為制造企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的中期目標。

來源：儀表圈/作者：郭朝暉，工業(yè)自動化博士、教授級高工，專注于工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型及技術(shù)創(chuàng)新研究領(lǐng)域