美國(guó)艾默生電氣公司(以下簡(jiǎn)稱“艾默生”)是一家全球規(guī)模領(lǐng)先的電子及機(jī)電產(chǎn)品生產(chǎn)的跨國(guó)工業(yè)集團(tuán)之一。1890年艾默生成立于美國(guó)，公司成立之初的主要業(yè)務(wù)為生產(chǎn)交流電機(jī)和風(fēng)扇。經(jīng)過上百年的發(fā)展，艾默生目前擁有60多家子公司、包括3,500家工廠和銷售處,分布在全球150多個(gè)國(guó)家,員工人數(shù)超過136,000名。2020年，艾默生公布的全球銷售額達(dá)到了168億美元，股東紅利持續(xù)64年增長(zhǎng)。2021年5月，艾默生電氣位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強(qiáng)”第379位。

艾默生旗下的60多家子公司，相當(dāng)一部分是通過并購(gòu)的形式取得的。因此艾默生的發(fā)展史，在一定程度上也是它的并購(gòu)史。

早在上個(gè)世紀(jì)五十年代，艾默生的管理層們就開始了“收購(gòu)行動(dòng)”，通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)多元化增長(zhǎng)。在1954-1973年W.R. “Buck” Persons任總裁期間，艾默生共并購(gòu)了36家公司，包括許多在專業(yè)工具、環(huán)境優(yōu)化技術(shù)和家用設(shè)備領(lǐng)域的知名企業(yè)。艾默生的營(yíng)收從1954年的0.56億美元增長(zhǎng)至1973年的8億美元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率接近20%，從單一的電機(jī)和風(fēng)扇制造成長(zhǎng)為機(jī)電、自動(dòng)化設(shè)備等多元化的跨國(guó)企業(yè)。

在1973-2000年Charles F. (Chuck)Knight任總裁期間，艾默生繼續(xù)采用并購(gòu)作為成長(zhǎng)的手段。艾默生通過對(duì)一些核心業(yè)務(wù)的收購(gòu)來擴(kuò)大規(guī)模。在這個(gè)階段共計(jì)完成了超過200項(xiàng)收購(gòu)，累計(jì)金額超過100億美元。艾默生發(fā)展成為業(yè)務(wù)覆蓋過程控制、工業(yè)自動(dòng)化、電子與通信、HVAC、家電與工具等多個(gè)不同專業(yè)領(lǐng)域的國(guó)際企業(yè)。在此期間，艾默生的營(yíng)收增長(zhǎng)超過16倍，達(dá)到150多億美元。

2023年4月12日，艾默生宣布，以82億美元的價(jià)格收購(gòu)美國(guó)國(guó)家儀器公司(National Instruments, 簡(jiǎn)稱NI公司)。預(yù)計(jì)交易將在艾默生2024財(cái)年上半年完成。此次收購(gòu)將進(jìn)一步鞏固艾默生在全球工業(yè)自動(dòng)化和測(cè)試測(cè)量領(lǐng)域的市場(chǎng)地位。

回顧艾默生的發(fā)展之路，并購(gòu)是其實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的主要方式，也是艾默生業(yè)務(wù)逐步走向多元化、國(guó)際化的重要手段。并購(gòu)各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，不但增加了銷售渠道，同時(shí)加速了其研發(fā)實(shí)力提升，品牌知名度的擴(kuò)展。但在實(shí)踐中，并購(gòu)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，并不是所有并購(gòu)都能成功為企業(yè)帶來預(yù)期的收益。并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)可能來自于企業(yè)實(shí)施并購(gòu)重組的過程中，也可能來源于并購(gòu)實(shí)施完成后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不及預(yù)期。



艾默生是如何做到降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的？

1、遵循戰(zhàn)略匹配性原則，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定并購(gòu)計(jì)劃
每個(gè)發(fā)展階段，艾默生都制定了清晰的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。艾默生實(shí)施并購(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，但是并不是盲目的擴(kuò)張。艾默生始終圍繞著公司戰(zhàn)略和已有業(yè)務(wù)實(shí)施并購(gòu)計(jì)劃，無論是通過并購(gòu)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者增強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的能力，艾默生都牢牢把握雙方業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略匹配性原則，最大程度推動(dòng)艾默生與被并購(gòu)企業(yè)的實(shí)現(xiàn)雙贏。

2、對(duì)并購(gòu)后的子公司充分授權(quán)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)計(jì)劃與執(zhí)行
在管理上，艾默生對(duì)分屬于60多個(gè)不同行業(yè)的子公司給予充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。艾默生并購(gòu)的企業(yè)大部分是所屬行業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先地位的企業(yè)。大部分子公司具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的能力，能夠根據(jù)所在行業(yè)特點(diǎn)靈活發(fā)展，而不需要在經(jīng)營(yíng)層面被過多的干預(yù)。

另一方面，艾默生一方面通過管理報(bào)告工具POR(即"總裁運(yùn)營(yíng)報(bào)告(Presidential Operation Report))，控制眾多子公司的計(jì)劃與執(zhí)行。具體的方法是：艾默生要求全球所有子公司定期向總部匯報(bào)，統(tǒng)一使用POR的格式和內(nèi)容，按月匯總各個(gè)子公司資金、銷售等有關(guān)的一切數(shù)據(jù)，并對(duì)計(jì)劃額與完成額進(jìn)行差異分析。每季度召開子公司總裁政務(wù)會(huì)，重點(diǎn)討論短期業(yè)務(wù)和計(jì)劃問題，以明確的目標(biāo)和行動(dòng)為導(dǎo)向作為績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。通過POR管理報(bào)告工具，艾默生能清晰掌控各子公司的經(jīng)營(yíng)狀況。

3、包容性的管理文化，“任人唯賢”的用人機(jī)制
艾默生憑借多年的并購(gòu)成功經(jīng)驗(yàn)，形成了極具包容性的管理文化：只要是出色的人才，定會(huì)委以重任，不分彼此。在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，艾默生總部高層共十三人的營(yíng)運(yùn)管理團(tuán)隊(duì)中，有幾位均來自被并購(gòu)公司，如艾默生行政副總裁J-P.L.Montupet；高級(jí)副總裁E.K.Feeney(艾默生網(wǎng)絡(luò)能源全球業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人)，副總裁H.C.Bevis等。這種包容性極強(qiáng)的企業(yè)文化，很大程度上減少了被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部員工的壓力，對(duì)員工保持工作狀態(tài)有積極意義。

4、鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化調(diào)配
艾默生電氣公司鼓勵(lì)公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，不管在哪個(gè)領(lǐng)域，只要能夠?yàn)榭蛻籼峁└吒?jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和方案，都會(huì)受到公司的支持。比如在制造方面，艾默生會(huì)從全球的角度對(duì)各地的制造成本進(jìn)行比較，哪里的生產(chǎn)成本低，資源就往哪里傾斜。通過合理布局生產(chǎn)資源，迫使全球的工廠都在為更優(yōu)的成本、更好的質(zhì)量而努力，從而推動(dòng)艾默生業(yè)務(wù)的不斷進(jìn)步。

通過研究艾默生發(fā)展的道路，我們可以認(rèn)識(shí)到并購(gòu)是一種能夠?qū)崿F(xiàn)多元業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的手段。然而，并購(gòu)只是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的一種手段，并不是唯一的辦法。而且并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜工程，僅憑上述幾點(diǎn)啟示，并不足以保證每次并購(gòu)能獲得成功。

在實(shí)踐中，企業(yè)更多時(shí)候需要從自身發(fā)展的角度實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。首先從制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行深入的調(diào)查分析，明確公司發(fā)展定位，制定清晰的目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃，扎扎實(shí)實(shí)地提升企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。